A vezetők gyakran nem a csapat problémáira fordítják idejét, hanem más kérdésekre - pénzügy, marketing, értékesítés, műveletek. Ennek két oka van: a csapatmunkát nehéz mérni (és hogyan lehet azt értékelni?), És a csapatmunkát nehéz elérni.

A csapatmunkát azonban nehéz túlbecsülni. Megszabadulva a intrikáktól és az előítéletektől, amelyek a legtöbb szervezetnek csapdássá válnak, a csapat a cél felé halad. Ha szeretnénk segíteni az embereknek abban, hogy a szakmában megvalósuljanak, akkor semmi sem fontosabb, mint a csapatmunka.

Fejlesztése során a csapatnak öt problémát kell legyőznie:

1. probléma: a bizalom hiánya. A jó csapatok tagjai alapvető érzelmi szinten bíznak egymásban. Megengedhetik maguknak, hogy kiszolgáltatottak legyenek, és bevallják egymást hibáikban, gyengeségeikben és félelmeiben. Elérték azt a szintet, amelyen teljesen őszinte lehetnek egymással anélkül, hogy visszatekintnének. Ez azért fontos, mert ...

2. probléma: a konfliktusok félelme. A megbízható csapattagok nem félnek a szervezetek sikeréhez szükséges problémák heves vita és döntéshozatalról. Nem félnek egymással nem érteni, vitatkozni, kérdéseket feltenni - mindent megtesznek a legjobb válaszok megtalálásához, az igazság felfedezéséhez és a legmegfelelőbb döntések meghozatalához. Ez azért fontos, mert ...

3. kérdés: Az odaadás hiánya. Azok a csapattagok, akik képesek nyíltan kifogást emelni egymás mellett, egyhangúlag fontos döntéseket hozhatnak, még akkor is, ha kezdetben nem volt megállapodás közöttük. Amikor az összes véleményt és ötletet „az asztalra terítik” és nyíltan megvitatják, a csapat tagjai abban vannak benne, hogy minden lehetséges lehetőséget megfontolnak. Ez azért fontos, mert ...

4. probléma: A felelősség elkerülése. A munkájukkal elkötelezett csapattagok nem habozzák emlékeztetni egymást, hogy felelősek a feladatok végrehajtásáért. Sőt, azt sem hiszik, hogy a csapat vezetője felelős mindenért, hanem azonnal fordulnak kollégáikhoz. Ez azért fontos, mert ...

5. probléma: figyelmetlenség az eredményekre. Azok a csapattagok, akik bíznak kollégáikban, konfliktusba kerülnek, döntést hoznak és válaszolnak egymásra, valószínűleg inkább a csapat érdekeit részesítik előnyben a saját igényeikkel és törekvéseikkel szemben, és szinte teljes egészében rájuk koncentrálhatnak. Nem kísértésük, hogy osztályaikat, karriereiket, státuszukat közös célok fölé helyezzék, és kitartóan olyan eredményeket fognak elérni, amelyektől a csapat sikere függ.

Két fontos kérdés: Ön egy csapat? Készen állsz a nehéz terhekre?

Bizalomépítés. Nincs olyan tulajdonság vagy jellemző, amely fontosabb, mint a bizalom. Azok az emberek, akik nem félnek beismerni magukról az igazságot, nem vesznek részt az irodai intrikákban, felismerve, hogy hiába pazarolják az idejüket és energiájukat.

Gyakorold a "személyes történeteket". Használja a viselkedés típusának leírását. Ne feledje, hogy minden új információ, ha azt nem használják fel és nem tárgyalják, gyorsan elfelejtik.

Konfliktusok leküzdése. Azok a csapatok, amelyekben nincs bizalom, szintén vitatkoznak. Csak az, hogy vitáik gyakran pusztítónak bizonyulnak, mert intrikákkal, büszkeséggel és rivalizálással vannak összefonódva. Ha a csapat tagjai időnként nem zavarják egymást, ha a beszélgetések során soha nem nyomják ki egymást az érzelmi nyugalom övezetéből, akkor valószínűleg nem a legjobb döntéseket hozzák a szervezet számára.Amikor egy csapat felépül egy eseménytől vagy pusztító konfliktustól, akkor magabiztosságot épít, hogy képes túlélni ezt, és ez viszont magabiztosságot épít.

Hozzon létre egy ütköző csapattag-profilt. Amikor az emberek meghatározzák magukat és nyilvánosan leírják a konfliktusról alkotott elképzeléseiket, könnyebb számukra, hogy elfogadják a kialakítandó csapat normákat. A konfliktus hiánya az ülések egyik fő problémájává válik: unalmasak.

Az odaadás fejlesztése. Az üzleti iránti odaadás akkor jelentkezik, amikor egy intelligens, független személyek egy csoportja vesz részt a döntéshozatalban, még akkor is, ha automatikusan nem értenek egyet azzal. Más szavakkal: az a képesség, hogy legyőzzük a konszenzus hiányát. Sok embernek valójában nincs szüksége véleményének elfogadására (vagyis nem akarják „megszerezni azt, amit akarnak”). Csak azt akarják, hogy ötleteiket meghallgassák, megértsék, megfontolják és magyarázzák a végső döntések szempontjából.

Bármilyen vita végén tisztázza döntéseit. Kommunikáljon beosztottjaival a beszélgetést követően, hogy ők is naprakészek legyenek. Adja meg a csapat tematikus célját bármikor. Ne próbáljon indikátorkészletet létrehozni, mielőtt meghatározná a környezetüket.

A felelősségvállalás. A legjobb felelősség - kollégákkal szemben - csak akkor gyökerezik, ha a csoportvezető kész arra, hogy felhívja az alkalmazottakat viselkedés vagy munka elszámolására. A rossz eredményeket szinte mindig viselkedési problémák okozzák. Helytelen csak az eredményekre reagálni. A csapat tagjai felelősséget kell vállalniuk egymás viselkedéséért, még akkor is, ha ez kényelmetlen számukra. Sajnos a legtöbb vezetõnek nem tetszik az a gondolat, hogy valaki jobban viselkedjen.

A felelősségre épülő munkacsoport létrehozásának fő problémája az emberek érthető vonakodásának leküzdése az egymás kritikája iránt. Az „eredményes csapat” gyakorlat két kérdést tartalmaz: mi az emberi viselkedés legfontosabb jellemzője, amely erősíti / gyengíti a csapatot?

Figyelem az eredményekre. Az eredményorientált csapatok meghatározzák a saját sikerük színvonalát. Nem hagynak helyet a szubjektív manővereknek. De ez nem könnyű, mert a szubjektivitás vonzó.

Amikor a csapat játékosai figyelmen kívül hagyják az eredménytáblát, elkerülhetetlenül más dolgok iránt érdeklődnek. Ne hagyja, hogy a figyelmeztetés elvonja magát: saját ego, karrier, pénz, részleg érdekei.

Az új csapat 2-3 hónap alatt képes jelentős eredményeket elérni.

A csapatnak 3–12 tagból kell állnia.

Valaki kirúgták? A hajlandóság megszabadulni a csapattagjától csökkenti annak valószínűségét, hogy ezt meg kell tenni. Ha a vezető kész a csoport közös érdekei miatt kirúgni valakit, akkor valószínűleg meg fogja vizsgálni a viselkedését, és ha nincsenek valódi fenyegetések, akkor miért változtasson.

Kezdje egy helyszíni műhelytel.

Eszközök és gyakorlatok:

• Csapat pontszáma. Öt kérdéssel kapcsolatos tizenöt kérdés világossá teszi, hogy mely kérdésekkel érdemes foglalkozni.
• Myers-Briggs tipológia.
• Konfliktus modell. Rajzolj egy négy részre osztott diagramot. Alkatrésznevek: ritka súlyos konfliktusok, gyakori súlyos konfliktusok, ritka felületes konfliktusok, gyakori felületes konfliktusok. A csapat minden tagja felírja a vezetéknevét, és átadja a levelet a bal oldalon. Minden résztvevő X-et helyez arra a helyre, amely véleménye szerint leírja, hogy a név tulajdonosa miként vesz részt a konfliktusokban. A lapokat visszajuttatják a cég tulajdonosának, és elemzi az eredményeket.