Bevezetés

Az összes munkát, az egyszerűtől a komplexig, a következő sorrendben lehet elrendezni:

1. papírkezelés;
2. anyagokkal való munka;
3. munka mechanizmusokkal (gépekkel);
4. dolgozni emberekkel.

Azt hiszem, senki sem vitatja, hogy a vezetők munkája a legnehezebb. Íme néhány néhány kérdés, amelyek naponta felmerülnek az emberek kezelése során:

• Milyen hatóság delegálható?
• Mennyi időt kell fordítani a probléma megoldására?
• Mit bízhat egy alkalmazottal önállóan, és mit kell ellenőrizni?
• Vajon minden beosztottnak „egy fésű alatt kell fésülnie”, vagy mindegyiknek „meg kell keresnie a saját kulcsát”?

Valószínűleg e kérdések egyikére sem lehet egyértelműen válaszolni. Ezért a menedzsment még mindig nem pusztán tudomány. A művészet egy eleme ugyanolyan fontos szerepet játszik.

A legtöbb vezetõ nem vesz részt a vezetési folyamatban. És ez nem meglepő. Kik a mai menedzserek? Elsősorban a korábbi szakembereket vezettek be vezető beosztásba. Melyek az ilyen vezetők a legjobban? Végezze el a szokásos munkát a szakterületén.

Egy nagyon jellemző helyzet az, amikor az igazgató a legnehezebb munkát végzi alárendeltjeinek, és nincs elegendő ideje a vezetéshez. A feladatkészítés rövid és mélyrehatóan átgondolt, a menedzser időről időre végzi a munka megszervezését és az alárendelt személyek interakcióját, rendszeres ellenőrzést nem végeznek. Az ilyen irányítást "elvont" -nak hívják. Ennek lényege, hogy minimalizálja a vezető operatív beavatkozását az alárendelt munkájába.

A másik végpontban túl szigorú az ellenőrzés, amikor a vezető „nem sóhajt fel” alárendeltjeinek. Ezt a menedzsment módszert mikrorányításnak hívják. Az alkalmazottak nem fejlődnek, kezdeményezéseik minimálisak: miért csinál valamit eredetileg, ha szinte biztos, hogy a menedzser beavatkozik és végrehajtja a változtatásokat, és gyakran elégedetlen marad.

Mint általában, az igazság valahol a kettő között van. Bruce Tulgan könyve tárgya a megfelelő egyensúly megtalálása a menedzser és a menedzsment menedzsment folyamatba való bevonása között. Ennek fő gondolata az, hogy nincs sok menedzsment, általában nem elég.

Miért nem vesznek részt vezetők?

Beosztottjainak irányítása a következőket jelenti:

• parancsokat adni;
• monitor teljesítménye;
• javítsd ki a hibákat;
• ösztönözze a sikert.

1. mítosz a felhatalmazásról: "Az emberek akkor működnek a legjobban, ha egyedül maradnak, és megengedik maguknak a gazdálkodást." Szinte mindenki jobban működik, ha egy tapasztalt alkalmazott segíti őket, tanácsot és támogatást nyújt.

2. mítosz a pártatlanságról: „Pártatlan lenni azt jelenti, hogy mindenkivel egyenlő bánásmódot viselünk.” Igazságtalan az, ha mindenkivel egyenlő bánásmódban részesülnek, függetlenül a munkavállalói magatartástól. Mi az igazságosság? Tegyen többet mások számára, mások számára kevesebbet, az eredmények alapján megérdemli.

3. mítosz egy jó srácról: "Az erős mód csak az, ha zsarnokként viselkedünk, és jó srác akarok lenni." Miért viselkedik a felettesek zsarnokként? Gondatlanul látják el feladataikat, nem tudják, mi történik, nem vitatják meg munkájukat az alárendeltvel, de szeretnek fontos döntéseket hozni. Amikor válság jelentkezik, csak sírást és büntetést használhatnak fel.

Hamis "jó fiúk", így kerülje a hatalmat, hogy a dolgok ne menjenek rosszul. Amikor ez megtörténik, zsarnokká válnak.Az igazi „jó fiúk” mindent megtesznek ahhoz, hogy az alávetett személyek sikeresen működjenek, állandóan irányítják őket.

4. mítosz a nehéz beszélgetésekről: "Az elvont munka a legjobb módszer a beosztottakkal való konfrontáció elkerülésére." Ha a beosztottakkal folytatott beszélgetések ritkák, gyakran konfliktusokhoz vezetnek. Ennek oka az a tény, hogy a beszélgetés csak a probléma után következik be. Folyamatos beszélgetéssel elkerülheti a konfrontációt.

5. mítosz a bürokráciáról: „A vezetõket a külsõ tényezõk megakadályozzák, hogy erõsek legyenek: bürokrácia, vállalati kultúra, vállalatirányítás, korlátozott erõforrások.” Nincs szükség engedélyre, ha gyakrabban folytatnak egyéni beszélgetéseket a beosztottjaikkal a munkájukról, világosan megfogalmazzák az elvárásaikat, pontosítják a célokat, szabályokat, határidőket és kritériumokat egy feladat teljesítésének értékeléséhez.

6. mítosz egy született vezetőről: "Nincs menedzser tehetségem." Megértsék a vezetést teljesen „földönkívüli”, mindazonáltal fontos szempontoknak: útmutatás és útmutatás nyújtása, az emberek elszámoltathatósága, a hibák kijavítása és a sikerért való jutalmazás.

7. mítosz az időről: "Nincs elég idő az emberek kezelésére." A vezetők, akik nem akarnak időt költeni a menedzsmentre, továbbra is erre kényszerülnek. Csak ők vesznek részt az emberek kezelésében olyan helyzetekben, amikor problémák halmozódtak fel, és megoldásuk konfliktusokkal teli. Ehelyett folyamatosan ellenőrizze az embereket, akkor még a kis problémák sem halmozódnak fel.

Az emberek kezelése a való világban nagyon nehéz, és nincs egyszerű megoldás.

A legtöbb ember nem azért kapja meg a főnök pozícióját, mert nem tudja, hogyan kell jól kezelni az embereket, hanem azért, mert jó munkát végeznek.

A munkatermelékenységet, az erkölcsöt és a személyzet stabilitását befolyásoló legfontosabb tényező a munkavállalók közvetlen fõnökkel való kapcsolata.

Mit várnak a beosztottak vezetőiktől? A szegény munkavállalók főnököt keresnek, aki ügye nélkül foglalkozik, és mindenkit egyenlően próbál kiértékelni. Olyan főnökre van szükségük, aki nem tudja, ki, mi, miért, mikor és hogyan nem fordít külön figyelmet a nem kielégítő munka eredményekre. Az ilyen alkalmazottak olyan főnököt akarnak, aki nem mondja el nekik, mit és hogyan kell csinálni, és nem fogalmaz meg világos célokat. Egyedül akarnak maradni, rejtőzni akarnak, és ugyanolyan fizetést kapnak, mint mindenki más, függetlenül attól, hogy mennyire rosszul működnek. Ezek az alkalmazottak a leggazdagabbak a nem vezetésben. Nem hatékony vezetők vonzzák őket ...

Azok a munkavállalók, akik tudják, hogyan kell magas termelékenységgel dolgozni, erős főnököt keresnek, aki részt vesz a munkafolyamatban. Szüksége van egy főnökre, aki egyértelművé teszi, hogy munkájuk és munkájuk fontosak, egyértelműen megfogalmazza az elvárásokat, megtanítja a legjobb módszereket, figyelmezteti a hibákat, segítséget nyújt a kis problémák megoldásában, még mielőtt azok nagyvá válnának, és ösztönzi őket jó és / vagy túlórázó munkára. . Mi lenne a jó és rossz közötti munkavállalók átlagos többségével? Megkapja tőlük azt, amit befektet nekik.

Minden nap szokjon vezetni

Sok felettese csak akkor képes kezelni, amikor ezt már nem lehet elkerülni; általában ez egy súlyos probléma megoldásával jár. Ha nincs „különleges eset”, akkor nincs ellenőrzés.

Az első személy, akit minden nap kezelnie kell, önmaga. Naponta egy órát fordítson a vezetőségre. Találkozz egy alárendelt tête-à-tête-lal. Beszéljen az elvárásairól, kérdezzen a munkáról, értékelje az eredményeket, adjon tanácsokat, és nekik semmi nem rejtőzik. Ha találkozót szervez, a gyenge beosztottak megpróbálnak egy sarokban ülni ...

Kezelje alkalmazottai minden nap. Ha sok beosztott van, menedzsment hierarchia szükséges. Mutassa be és irányítsa a junior vezetőket Vigyázzon a vezetők vezetői képességeinek fejlesztésére.

Miről beszélj? Munkáról.Készüljön fel az ülésekre. Hagyja, hogy a napi vezetés szokássá váljon.

Tanuljon mentorként beszélni

Beszélj, beszélj, beszélj a munkáról. Ne beszélj sportról, időjárásáról, szórakozásról. Összpontosítson arra, amit a beosztottjai most csinálnak.

Nem kell kiabálnia: „Gyere, gyerünk!”. Ne várjon a problémák mentorjára. Szerezzen rendkívüli munkát egyszerű emberektől.

Dolgozzon mindenkivel külön-külön

Határozza meg, hogy mely vezetési gyakorlatok működnek a legjobban az egyes alkalmazottak számára. Használjon olyan vezetési stílust, amely megfelel az alábbi helyzetek egyikének.

• Mivel dolgozom?
• Miért kell kezelnem ezt a személyt?
• Miről beszélhetek vele?
• Hogyan beszélhessek beosztottakkal?
• Hol beszélhetek az alkalmazottakkal?
• Mikor kell beszélnem a beosztottaimmal?

A Leader tájképe: készítsen egy táblázatot, ahol az oszlop függőlegesen nevez - mi? mint? Ahol? mikor? - és vízszintesen a munkavállalók teljes neve.

Átalakítsa a felelősségvállalást folyamatgé

A beosztottak cselekedeteinek következményeit társítsák munkájuk minõségének értékelésével. Tanulja meg a következő nehézségek leküzdését.

• Vártam valakit vagy valamit.
• Egyéb munkafeladatok zavarnak engem.
• Túl sokáig magától értetődőnek tartottam a középszerű munkát.
• Új menedzser vagyok vagyok a csapatban.
• Néhány ember, akit meg kell kezdeni, a barátaim.
• Egyes alkalmazottak nem közvetlenül alárendeltek, de mégis meg kell őket irányítanom.
• Olyan embereket irányítom, akik olyan területeken dolgoznak, ahol nincs meg a szükséges tudás vagy tapasztalat.

Valósítsa meg a felelősséget.

Mondja el az embereknek, mit és hogyan kell csinálni.

Világosan meghatározott elvárások nélkül a felelősségnek nincs értelme. Ne érezze magát kényelmetlenül, mert a prioritások gyakran változnak. Ha a feladatra összpontosít, akkor az teljes lesz.

Legyen megszállottja a szokásos üzemeltetési eljárásoknak. A bevált gyakorlatok legjobb módja az átültetés a szokásos munkaeljárásokra. Tanítsa meg a szokásos működési eljárásokat.

Emlékeztesse, emlékeztesse, emlékeztesse! ... Minden feladat rendelkezik paraméterekkel: írja le azokat, hogy az alkalmazottak megértsék, mire számítanak pontosan tőlük. A delegálás az igazi felhatalmazás

Folyamatosan ellenőrizze az alkalmazottak termelékenységét

Az éves tanúsítás részeként a munkavállalói jelentés elkészítésének munkájának folyamatos dokumentációján kell alapulnia. Órjon nagyon részletes jegyzeteket. Konkrét tevékenységek megfigyelésével ellenőrizze a munka minőségét. Ne nyugodjon meg olyan méréssel, amit könnyen meg lehet mérni. Próbálkozzon megmérni, hogy mi fontos a teljesítmény és a minőség mérésére. Dokumentálja az alkalmazottak termelékenységét.

Készítse el saját egyszerű folyamatát, amelyet követni tudja (jegyzettömb, fájl). Nyilvántartást kell vezetni annak érdekében, hogy meg lehessen mutatni mind az alárendeltnek, mind a vezetési vagy az emberi erőforrás osztálynak. Mutassa meg az alkalmazottaknak, hogy mit rögzít. Ha valóban szorosan figyeli az alkalmazottak termelékenységét, nem valószínű, hogy kudarcot vallnak.

Oldja meg a kis problémákat, még mielőtt azok nagyra válnának

A konfrontációk a probléma késői megoldásának eredményei. Egyszerűen oldjon meg egy kis munkaproblémát. Az alkalmazottak közötti konfliktus elkerülése érdekében a folyamatokra összpontosítson, és ne a személyiségekre. Az alacsony termelékenységgel kapcsolatos problémáknak három gyökere van: képesség, készségek, vágy.

A nehéz beszélgetés könnyebbé válik, ha:

• világossá tegye, hogy az ülés egy probléma megvitatásáról szól;
• Jelentés, hogy a teljesítmény haladásának hiánya elfogadhatatlan.
• Képzelje el a korábban dokumentált tényeket;
• adja meg a munkavállalótól elvárt tevékenységek listáját;
• világossá tegye, hogy az alárendelt negatív következményekkel fog szembesülni, ha a rossz teljesítménnyel kapcsolatos problémát nem oldják meg.

Elbocsátani a makacs és rosszul teljesítő alkalmazottakat. Mérlegelje, hogy adjon nekik egy utolsó esélyt, vagy sem. Ha aktívan oldja meg a problémákat, mihelyt azok felmerülnek, akkor valószínűleg soha senkit sem szabad tüzet rúgnia.

Tegyen többet másokért, másokért kevesebbet

Magyarázza el az embereknek, miért adsz egyet többet, mint mások - itt fekszik az igazságosság. Használjon felhatalmazást a munkavállalók megkülönböztetésére. Kéréseik teljesítéséért cserébe terjessze elő kívánságait.

Kezdje el ma

Vegye figyelembe munkahelye kultúráját. Még akkor is, ha úgy néz ki, mint egy fekete birka az érintett menedzser szerepében, ne mássz le. Készülj fel:

• napi egy órát különítsen el az érintett vezetőségnek;
• tanuljon beszélgetni mint mentor;
• vezetői táj létrehozása;
• ülések ütemezése;
• Készítsen elő teljesítményfigyelő rendszert.

Tegye be a terveit. Először beszéljen a főnökével, majd a csapatával. Még csak kezdeni kezdi ...