Nincs tudományos magyarázat a vállalat sikerére
Minden menedzser keresi a Szent Grált - egy ötlet vagy módszer, amely meghatározza a siker útját. Megpróbálta elmagyarázni, hogy mi teszi egy vállalkozást sikeresvé, azonosítani azokat az okokat, amelyek gyakran nem a tudománytól, hanem az áltudománytól függenek.
A tudományos folyamat kísérletekkel határozza meg az igazságot, és az áltudomány olyan esetekre és adatokra támaszkodik, amelyek igazságát vagy hamisságát nem lehet bizonyítani.
Példa. Az asztrológia áltudomány, amely azt állítja, hogy az ember jövője a csillagokból jósolható meg.
De az üzlet jellegéből adódóan nehéz szigorúan tudományos lenni vagy hatékony kísérleteket végezni.
Példa. Ha eltérő stratégiákat alkalmaz két vállalkozásra, azok összehasonlítása keveset fog megmondani a siker vagy kudarc okairól.
Nehéz tudományosan meghatározni, hogy mely üzleti stratégiák vezetnek sikerhez vagy összeomláshoz. És amikor az üzleti elemzők vagy újságírók megpróbálják megmagyarázni egy vállalat sikerét, egyszerűen leírják a jelenlegi tevékenységeit.
Példa. Az svájci-svéd ABB ipari társaságot Európa egyik legsikeresebbének tartották. A siker titka, amint a Financial Times írta, a vállalat fokozatos szervezeti felépítésében és vállalati stratégiájában rejlett. És 2005-ben, amikor a társaság majdnem csődbe ment, ugyanezek az okok magyarázták.
Mivel a társaság sikerének okai csupán a jelenlegi tevékenységekről szóló beszámolók, nem tekinthetők pontos indikátoroknak arra, hogy mi nyereséges.
A vállalati siker meghatározásának módszere torzítja a "halo hatást"
A halo hatás egy előítélet, amely csökkenti a kognitív disszonanciát.
Példa. A tanár okosabbnak és barátságosabbnak tartja az engedelmes tanulókat, mint az osztály többi tanulója.
A kognitív disszonancia olyan elmeállapot, amelyet ellentmondó gondolatok vagy hiedelmek jellemeznek. Ahogy az emberek logikai hiedelmekre törekszenek, igyekeznek elkerülni az ilyen disszonanciát.
Nehéz egy személy vagy tárgy több tulajdonságát egyszerre elemezni, ezért gyakran kombináljuk őket.
Példa. A tanár azt javasolta, hogy egy engedelmes gyermek legyen okos és barátságos. Gyakran választunk valami legszembetűnőbb tulajdonságát, és kiterjesztjük másokra vonatkozó megítélésünket. Így az interjúk során a vonzó megjelenésű jelölteket gyakran kompetensnek tekintik, még akkor is, ha válaszuk nem különbözik másoktól. A halo hatás miatt a HR menedzser egyesíti a jelölt megjelenésének és szakmai kompetenciájának értékelését.
Az elemzők, akik meghatározzák a vállalat sikerének okait, szintén szenvednek a halo hatástól. Ha egy társaság nyereséges és jó teljesítményű, akkor más szempontjai is átlag feletti besorolást kapnak.
Példa. A Financial Times gyakran beszámol arról, hogy a sikeres vállalkozások kiváló emberi erőforrásokkal vagy innovatív vállalati kultúrával rendelkeznek. De gyakran nem jobb, mint a pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatok.
A kognitív elfogultság elkerülése érdekében alapos kutatásra van szükség a vállalat teljesítményének értékeléséhez. De lehetséges?
A vállalati kutatás kognitív elfogultságot és helytelen következtetéseket von maga után
Noha az üzleti irodalom általában hasznos, nagy részét a kognitív elfogultság hatására írják. Még ha a tudósok, akik óvatosak a saját előítéleteik iránt is, hajlamosak lenni a halogóra, akkor a többinek biztonságosnak kell lennie.
A halo-effektus elkerülhető, ha megbizonyosodik arról, hogy a vizsgált változók függetlenek és különböző tényezőket mérnek.
Példa. Meg kell tudnia, hogy az ügyfélszolgálat növeli-e az üzleti teljesítményt.De két változó ugyanazt a dolgot méri, és az eredmény halo hatás (azaz a vonzerő és a kompetencia esetében).
A független változók mellett vannak más előítéletek is, amelyek téves következtetésekhez vezetnek, például az a vélemény, miszerint a kölcsönös függőség megegyezik az okozati összefüggéssel.
Példa. A sikeres vállalatok vezetői gyakran erősebbek a szellemükben. De sikeres-e a vállalkozás, mert a vezetők boldogok? Vagy valójában fordítva?
Egy másik általános előítélet az egyes magyarázatok illúziója.
Még az ok-okozati összefüggések és a halo-hatás problémáinak alapos kutatása is az izolált magyarázatok illúziójának áldozata.
Példa. A Delawarei Egyetemi tanulmány szerint a vállalati társadalmi felelősségvállalás (CSR) a társaság pénzügyi ingadozásainak akár 40% -át teheti ki. Az állítás logikátlan, mivel arra készteti magunkat, hogy a CSR a vállalat altruista és nem kereskedelmi szempontjaira vonatkozik. A CSR azonban annyira szorosan kapcsolódik a pénzügyi teljesítményt befolyásoló egyéb tényezőkhöz (menedzsment, piaci orientáció
A legkeresettebbek ál áltudományos következtetéseket adnak ki gyakorlati tanácsok céljából.
A tanácsadók és üzleti elemzők az 1970-es évek óta közzéteszik a siker útmutatásait.
1982-ben a McKinsey Consulting egyik tanácsadója kiadta a „In Search of Perfection” című könyvet, amely az Amerika legsikeresebb vállalatainak nyolc módszerét azonosította (néhányuk hamarosan csődbe ment). Ez a kézikönyv azonnal bestseller lett az Egyesült Államokban. Néhány „zümmögéssel” (absztraktíve értelmetlen szavakkal) jöttek elő, amelyek arra hajlamosak, hogy az ilyen könyvek szerzői a mai napig követték őket.
A szerzők azt állították, hogy a „szisztematikus, logikus és objektív” folyamat révén választották ki a legjobb amerikai vállalatokat. Ez magában foglalta a vezetők felmérését és a vállalatok közös vonásainak azonosítását. A tanulmány a siker nyolc alapelvéhez vezetett, mint például „közelebb állunk az ügyfélhez” és a „termelékenység az emberek révén”. Alig két évvel a közzététel után e „kivételes” vállalatok közül 14-nél élesen esett a termelékenység.
Csak a legsikeresebb vállalatokat összehasonlítva a McKinsey tanácsadói súlyos hibát követtek el: illúziókat teremtettek a kapcsolat megtalálására a nyertes tárgyak között.
Általában tévedünk, amikor választásunkat a kívánt eredményre alapozzuk.
Példa. Tudni szeretné a vérnyomás emelkedésének okát. A vizsgálatban való részvételhez kiválaszt egy olyan csoportot, amely ezen betegségtől szenved. Egy ilyen kiválasztással soha nem jut a helyes következtetésre. Csak az alacsony és magas vérnyomású alanyok összehasonlításával fedezhető fel a probléma oka.
A kiválóság kutatása óta sok más könyv alkotja az üzleti siker "formulait". De időről időre az egyes szerzők rossz módszerekkel vontak le következtetéseket.
A vállalati vezetőket inkább egy izgalmas élettörténet érdekli, mint a helyes tudományos megközelítés.
A helytelen módszertan ellenére az üzleti útmutatók szerepelnek a bestseller listán. Az üzleti segélyek, amelyek vonzóbb képeket, hangosabb kijelentéseket és fényesebb metaforákat tartalmaznak, jobban eladnak, mint társaik.
Fontolja meg számos népszerű könyvet a helyzet megértéséhez.
A „A tökéletesség keresésekor” és Jim Collins „A jóról nagyra” című könyve akkoriban bestsellerekké vált, és sok közös vonásuk van. Mindkettő fülbemászó mondatokat vagy megemlíti a „sündisznó” és a „róka” stratégiai stílusát. Hasonló kifejezéseket hallottak az ipar egészében, leírva az üzleti élet immateriális aspektusait.
Ugyanakkor az előnyök jelentősen azonosak (például: „A fenntartható üzleti siker formula 4 + 2.William Joyce, Nitin Noria és Bruce Roberson (ami igazán működik) középszerű közleményekké vált.
A legújabb könyvekben nincs kép. Nem tartalmaznak olyan sok fényes, inspiráló történetet az üzleti életről, és általánosan elfogadott nyelven vannak írva, amely a „szerkezet”, „stratégia” és „üzleti kultúra” kifejezéseket használja.
Vagyis az áltudományos történetek inkább az embereket inspirálják, mint a tiszta tudományt. A szigorú tudományos kutatásnak nincs drámai konnotációja az élettörténetekről.
Példa. A Chicagói Egyetem tanulmánya megállapította, hogy egy bizonyos irányítási stílust alkalmazó vállalkozásban a termelékenység négy százalékkal növekedhet. Ezt a tanulmányt tudományosan igazolták, ám az eredmény elhalványul ahhoz, hogy összehasonlítsuk a "Jótól nagyig" szerzőjének ígért 40% -ával.
A vezetők számára unalmas a több száz cég körüli átlagos növekedés kutatása. Ötletekre van szükségük, amelyeket könnyen alkalmazhatnak saját helyzetükben.
Példa. A vezetők inkább azt szeretnék tudni, hogy az egyetemes vezetési stílus 10% -kal növeli a nyereséget, és nem az, hogy 500 vezetõ tíz év alatt 5% -kal csökkentette a személyi baleseteket.
Ha oly sok vállalat, vezetõ és üzleti guru mélyen téved, akkor vannak olyan tippek, amelyek valóban vezetnek az üzleti sikerhez?
Nincs garancia a sikerre, de bizonyos megközelítések elősegítik, hogy a vállalkozás a helyes irányba kerüljön.
Nincs „mágikus formula” a sikerre - az üzleti teljesítmény túl kiszámíthatatlan. És egy ilyen képlet megtalálásának megszállottsága elvonja minket a kulcsfontosságú pontoktól - stratégia és végrehajtás -, amelyek valóban befolyásolják a teljesítményt.
Stratégia
Az üzleti stratégia kiválasztása nagy kockázatot hordoz magában, mivel nem lehet biztos benne, hogy az eredmények. De döntést kell hozni, mivel a stratégia kritikus jelentőségű az üzleti teljesítmény szempontjából.
A legtöbb üzleti könyvtár csak a banális tanácsokkal utal a stratégia fontosságára: "A stratégiának világosnak és egyértelműen megfogalmazottnak kell lennie."
Mivel a piac és a terméktípus fontos szerepet játszik, a stratégia egyértelműsége nem olyan fontos, mint annak relevanciája a vállalat célja szempontjából.
Példa. A túltelített iparág kibővítési stratégiája a társaság kudarcot okoz, még akkor is, ha az „egyértelműen megfogalmazott”.
Végrehajtás
A cselekvési terv végrehajtásának módja kulcsfontosságú teljesítménymutató. A stratégiától eltérően a végrehajtás kevésbé kockázatos változó, mert magában foglalja a vállalat ellenőrzése alatt álló tényezőket, például a gyártási időt.
A vállalati vezetők gyakran egyszerűen csak azt mondják a beosztottaknak, hogy "jobban végre kell hajtaniuk a stratégiát". Az ilyen tanácsok haszontalanok. Olyan, mintha azt mondanánk: "Csináljuk jobban a munkánkat." Meg kell határozni, hogy mire lenne jobb teljesítményük.
Példa. A „Csökkentse a szállítási időt” egy hasznosabb utasítás, amely segít a társaságnak elérni stratégiai célját, azaz az ügyfélszolgálat minőségének javítását.
Bár a stratégia és a végrehajtás meghatározzák a hatékonyságot, ők sem a siker Szent Grálja.
A társaság vezetése kockázattal jár
Bár az üzleti mutatók nem véletlenszerűek, a szerencse gyakran meghatározza a vállalat sikerét. Felismerve, hogy az üzleti teljesítmény sok olyan dologtól függ, amelyeket nem tudunk befolyásolni, felszabadíthatjuk magunkat az olyan illúzióktól, mint a szervezeti fizika illúziója.
A szervezeti fizika illúziója tévhit, hogy az üzleti teljesítményre a természet törvényeihez hasonló változhatatlan törvények vonatkoznak. A vezetők biztosak abban, hogy cselekedeteiknek kiszámítható eredményekkel kell rendelkezniük, és egy bizonyos megközelítés garantálja a sikert.
Az igazság az, hogy az üzlet elválaszthatatlanul kapcsolódik a kockázathoz: a sikerhez megfelelő körülmények és jó szerencse szükséges.
Nem szabad választani a stratégiát, tekintve, hogy ez minden bizonnyal sikert eredményez. Sokkal jobb olyan stratégiát választani, amely a siker körülményeinek legjobb kombinációját biztosítja.
Példa.A Goldman Sachs Investment Bank vezetõi tudják, hogy a szerencse egy nap elfordul, ám hatalmas kockázatokat vállalnak, minimalizálva annak valószínûségét, hogy befektetéseik nem hoznak eredményt. Amikor egy bank kudarcot vall, a vállalat ezt nem vezetési hibának, hanem a siker természetes alkotóelemének tekinti.
A szándékos kockázatok sok nagyvállalat sikertényezői.
Példa. Az Intel alapítója, Andy Grove nagy kockázatot vállalt, és többször sikerült a társaságot újjáépíteni, hogy elkerülje a versenyt és fenntartsa a jövedelmezőséget. Az Intel a félvezetők gyártásával kezdte meg, majd felvette a mikroprocesszorokat, és most különféle lapkakészleteket és szoftvereket gyárt. Grove úgy véli, hogy a vállalat készen áll a sors kipróbálására, megalapozott kockázatok alapján, mert ez szerves része a sikernek. Az Intel ma az egyik legnagyobb amerikai vállalat, 52,7 milliárd dolláros nyereséggel.
Ne felejtsük el, hogy az üzleti vállalkozás kockázatot jelent, és nem fog elvakítani vonzó illúziók. Ön szándékos kockázatokat vállal, amelyek az üzleti vállalkozás sikeréhez vezetnek.
A legfontosabb dolog
Számtalan üzleti guru állítólag egy varázslatos képlettel rendelkezik, amely garantálja a sikert, ám könyveik tele vannak módszertani hibákkal. Vonzó következtetésekre jutva ezeknek a könyveknek a szerzői félrevezetik az olvasót. Nincs „recept” a sikerre. Csak gondos stratégiai tervezés és a pontos végrehajtás segít.
Külön változók a Halo Effect elkerülése érdekében
Ha valamit kutat vagy elemez, válassza el a tanulmányozni kívánt változókat.
Példa. Annak érdekében, hogy megtudja, az osztályvezető jól működik-e, elemezze vezetői megközelítését, beosztottainak és munkatársainak visszajelzéseit, valamint az osztály termelékenységét.
Ezután ellenőrizze, hogy a változók nem érintik-e egymást.
Példa. Ha úgy találja, hogy az értékelés pozitív, ezeket az adatokat nem szabad az osztály alacsony termelékenységével kombinálni, hogy ez ne befolyásolja az elemzést.
A „halo hatás” üzleti illúziókat idéz elő. Vigyázni kell rájuk
Arra szoktunk, hogy kizárólag pozitív tulajdonságokat tulajdonítsunk minden olyan vállalatnak, amely sikert ért el. Ezekbe az illúziókba vetett hit megnyugtatja a menedzsert, megadja a már meghozott döntések indokolását. Emiatt a valóság jelentősen egyszerűsödik, és a változó technológiák, piacok és a fogyasztók állandó igényeit nem veszik figyelembe.