Kiszámíthatatlan piaci körülmények között a legsúlyosabb képzettséggel rendelkező vállalatok nyernek
1911-ben két csapat lépett be a pólusversenybe annak érdekében, hogy a déli pólus felfedezői legyenek. A Royal Amundsen csapata először érte el a célt, a norvég zászlót fennsíkra helyezte és biztonságosan hazaért. Robert Falcon Scott csapata 34 nappal később érkezett oda. A vereség a versenyen tragédia volt, ám a visszaút során a helyzet rosszabbodott. Scott expedíciójának tagjai soha nem tértek haza; mind meghaltak a hidegben és az éhezésben.
Miért szenvedett a csapat ilyen eltérő sorsnak?
Az egyik fő különbség az expedícióra való felkészülés. Amundsen megszállottja volt a közelgő antarktiszi kampány előkészítésének. Több éven át vándorolt a világ körül, hasznos tudást és tapasztalatokat gyűjtve. Az eszkimókoktól megtanulta a sarki körülmények közötti túlélésre, kipróbálta az összes lehetséges élelmiszerforrást, beleértve a nyers delfinhúsot is. Az Amundsen csapata rengeteg ellátást vitt magukkal az utazás késése esetén. Minden készletét szépen megjelölték fekete zászlókkal, jól láthatóak a fehér hóban. Amundsen nem tudta volna előre látni, mi vár rá az Antarktiszon, de mindent megtett, hogy a lehető legjobban felkészítse a csoportját. Megpróbálta minimalizálni a véletlenszerűségeket.
Scott többször kevesebb ellátást vitt magával, mint Amundsen, és váratlan késés esetén a brit csapatot éhség fenyegette. Scott a nem ellenőrzött technológiát részesítette előnyben, beleértve a motoros szánokat, amelyek extrém körülmények között gyorsan kudarcot vallottak. A képzés hiánya, az ismeretek, a tapasztalat hiánya és az ellátás hiánya az ütemtervhez képest, az expedíció kudarcához vezetett, és ennek eredményeként a résztvevők halálához.
Amundsen és Scott bizonytalan poláris körülmények között voltak kénytelenek működni. Tehát a modern vállalatok kénytelenek létezni instabil, folyamatosan változó üzleti környezetben. Ne hagyja, hogy sikere külső körülményektől függ. Készüljön fel különféle helyzetekre annak érdekében, hogy bármilyen környezetben túlélje és figyelemre méltó eredményeket érjen el. A siker titka az, hogy minden esélyre felkészüljön.
A bizonytalanságban sikeres vállalkozásokat az önfegyelem, a megfelelő innováció és a paranoid biztonsági háló iránti vágy különbözteti meg.
Senki sem tudja pontosan megjósolni, mi fog történni az elkövetkező hónapokban, években. Ilyen bizonytalan körülmények között egyes vállalatok nemcsak túlélnek, hanem kiemelkedő eredményeket érnek el. Elegendő elemezni a 10X csoport (tízszeres), rendkívül sikeres vállalkozások viselkedésének jellemzőit. Indikátoruk már régóta és legalább tízszeresen meghaladja az iparági átlagot.
Aktívan felhalmozzák a tudást és erősítik anyagi alapjukat. Biztosítson felkészülést váratlan eseményekre és körülményekre.
A tízszeres vezetők főbb jellemzői:
- Fanatikus fegyelem, cselekedetek sorrendje és elszántság: a célok és a megvalósításuk módszereinek felvázolásával makacsul követik a választott utat.
- Empirikus kreativitás a döntéshozatalban. Nem vizsgálják mások véleményét és általánosan elfogadott ötleteit, hanem valóban működőképes megoldásokat keresnek, meghatározzák, mikor és mely területeken kell megtenniük az innovatív lépéseket, és szilárd empirikus alapokra támaszkodnak.
- A produktív paranoia jól felkészül a versenykörnyezet változásaira. Rendkívül éber, soha nem pihennek, és mindig emlékeznek arra, hogy a körülmények fordulhatnak ellenük.A félelmeiket eredményes csatornába irányítják, tartalékokat hoznak létre és olyan terveket dolgoznak ki, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára a nehéz időkre való felkészülést.
A 10X csoportba tartozó társaságok a környezeti feltételektől függetlenül célokat tűznek ki és teljesítik
Roald Amundsen a Déli-sark felé haladt, betartva a legszigorúbb fegyelmet és ugyanazt a ritmust tartva. Minden nap ugyanazt a távolságot, körülbelül 25 km-t tette meg, függetlenül a külső körülményektől. Ha látta, hogy az időjárás és a terep kedvező, akkor meghaladta a meghatározott távolságot, majd megállt, hogy pihenjen, még akkor is, ha a csapat készen áll a továbblépésre. Ez lehetővé tette az erőmegtakarítást, így még rossz időben és nehéz terepen is a csapat képes volt folytatni az utat, és megtölteni a tervezett távolságot. Ez az önellenőrzés lehetővé tette az expedíció tagjai számára, hogy fenntartsák az egységes átmeneti arányt.
A cél elérésének ilyen megközelítése a „húsz mérföldes felvonulás” koncepciója, amely segít a 10X csoport társaságainak sikerezni a bizonytalanság korszakában. Meg kell határozni azokat a teljesítményparamétereket, amelyek alapján értékelni fogják az eredményeket (éves növekedési ütem vagy innovációs szint). Miután beállították a referenciaértéket, a vállalatok elérték a céljukat, betartva a tervet, és nem térnek el attól a jó és nehéz időkben.
Az a vállalkozás, amely önként vállal ilyen kötelezettségeket, nem tud pihenni: célokat kell elérni, bármennyire is nehéz. A megállapított teljesítményküszöböt sem a legkedvezőbb körülmények között nem szabad átlépni. Ilyen parancsra van szükség, és ehhez önfegyelemre van szükség, különben a vállalat kockáztatja az egyensúly megrontását és a változó körülményekhez való alkalmazkodás képességének elvesztését.
Példa. Az AMD elektronikai társasága majdnem tönkretette magát az 1980-as években, gyors sikert kergetve. Megpróbálva elérni a 60% -os növekedési rátát, beragadt az adósságba, és pénzeszközök hiányában szenvedett magát, amikor az iparágban válság történt. Az AMD lemaradt versenytársaitól, ideértve a 10X Intel csoport vállalatát is, amely ugyanabban az időszakban mérsékelt, de folyamatos növekedést tartott fenn.
A 10X csoportba tartozó társaságok csak akkor vezetnek be forradalmi innovációt, ha megvalósíthatóságuk empirikusan bizonyított
Mutassa meg a döntéshozatal függetlenségét és az üzleti kreatív megközelítést. Néhány tíz időzítő (például az Apple) a folyamatos innovációval vált híressé. A forradalmi innováció kulcsfontosságú sikertényező ezeknek a vállalatoknak.
A 10X csoportba tartozó vállalkozások innovációkat folytatnak, de számukra ez nem öncél. Nem vállalnak felelőtlen kockázatot: nem adják ki forradalmian új termékeket anélkül, hogy először megvizsgálnák piaci potenciáljukat. Először össze kell gyűjtenie az összes lehetséges empirikus adatot és elvégeznie kell egy mély piaci elemzést. Ezután állítsa be innovációinak irányát, és teljes mértékben használja ki a rendelkezésre álló lehetőségeket.
Az "első golyó, majd verejték" elve. A 10X csoport vállalatai elsőként célozzák meg a piacot: számos olcsó és alacsony kockázatú innováció bevezetésével tesztelik a piacot. Miután egy ígéretes célt kitűztek, arra összpontosítanak.
Példa. 2001-ben az Apple kifejlesztett egy kis MP3-lejátszót, amely csak a Mac számítógépekkel kompatibilis. Az első iPod az alacsony költségű, alacsony kockázatú volt, és nem vonta el a társaság erőforrásait és az alkalmazottak figyelmét a fő terméktől, a Mac számítógépektől. Az első értékesítési adatok biztatóak voltak, és az Apple létrehozta az iTunes online zeneboltot, amelyet szintén csak Mac számítógépekhez terveztek. A felhasználók kedvelték az iPodot, és nagyra értékelték a zenék legális és kevés pénzért való letöltésének képességét. Az Apple elegendő empirikus adatot halmozott fel az iTunes és iPod kiadására más számítógépek tulajdonosai számára.
Az innovációt össze kell kapcsolni az üzleti fegyelemmel
Az innováció nem garantálja a sikert. A társaságnak innovációt kell készítenie.Minden iparágnak megvan a maga szükséges innovációs szintje, amelyet a vállalkozásoknak el kell viselniük ahhoz, hogy ne maradjanak el a versenytársak.
Példa: Az információs technológia területén az innováció küszöbértéke magas. A termékek gyorsan elavulnak, a cégek folyamatosan fektetnek be az innovációba. A légiközlekedési ágazatban az innovációs küszöb alacsony: nincs szükség új havi formátumok kidolgozására.
Az innovációs szint túllépése nem jár különösebb előnyökkel. Az a vállalkozás, amely túl sok figyelmet fordít az innovációra, elveszíti az irányítást a helyzet felett. Ha túl sok erőforrást fektet be a forradalmian új technológiai áttörésekbe, elhanyagolja az üzleti kulcsfontosságú szempontokat. Az innováció folytatását fegyelemmel kell kiegészíteni. A vállalat biztos lehet abban, hogy az üzleti élet minden területére (termelés, marketing, pénzügy) megfelelő figyelmet fordítanak.
Példa. Az Intel felülmúlta riválisa fejlett memóriarendszereit (AMS), amelyek az innováció úttörõjének bizonyultak. Az Intel szorgalmasan dolgozott az üzleti élet minden területén - az innovációtól kezdve a gyártásig és az értékesítésig - fanatikusan ellenőrzött költségekkel és a technológiai folyamatok hibakeresésével, garantálva az ügyfeleknek, hogy a termékeket a megállapodás szerinti áron időben kézbesítsék. Az AMS laboratóriumokban felülmúlta az Intel teljesítményét, de az Intel megnyerte a piacot.
A 10X-es csoport cégeit a „produktív paranoia” különbözteti meg: félnek a legrosszabbtól, és emberre készülnek erre
A 10X csoportba tartozó vállalatok mindig aggódnak a jövő miatt. Még a virágzó időszakokban is felteszik maguknak a kérdést: „Mi lenne, ha az ipar helyzetében megváltozik? Mit fogunk csinálni? Honnan jön az új versenytársunk? ” Ez a paranoia arra ösztönzi őket, hogy körültekintően készüljenek fel minden váratlan helyzetre.
A likviditási tartalékok felhalmozása a nehéz időkre való felkészülés egyik módja. A készpénz aránya e vállalkozások eszközeiben 3-10-szeresére haladja meg az átlagot.
Paranoia tízszeres éberséget okoz. Folyamatosan vizsgálják a környezetet, potenciálisan veszélyes eseményeket keresve:
- Új versenytársak megjelenése
- Új jogszabályok bevezetése
- A pénzügyi feltételek változása.
A versenyelőny az iparág mély megértésében, a mániákus képzésben, valamint abban a képességben rejlik, hogy a horizonton felbukkanó pontokat észrevegyék és helyesen használják.
Példa. A 2001. szeptember 11-i terrortámadás következtében a légiközlekedési ágazat éles visszaesést tapasztalt. A Southwest Airlines nemcsak túlélte ezt a káoszt, hanem fenntartotta a jövedelmezőségét is. A társaságnak sikerült kibővítenie az üzletet újabb útvonalak megnyitásával és új szolgáltatások felkínálásával az ügyfelek számára. A Southwest Airlines vezetõi nem tudhatták volna elõre a szeptember 11-i tragédiát, de elõre felkészültek egy lehetséges válságra - szilárd pénzügyi tartalékot hoztak létre, amely megmentette a társaságot. Mély piaci ismereteiknek köszönhetően új lehetőségeket fedeztek fel a katasztrófa közepette.
A 10X csoport vállalatai hosszú távú, speciális üzemeltetési szabályokat dolgoznak ki - a siker stabil formulája
1979-ben az Egyesült Államokban, a légitársaságok deregulációjáról szóló törvény elfogadása után, sok új légitársaság jelent meg az iparban. A Southwest Airlines (10X csoport) vezetője összeállította a tíz működési alapelvet, amelyek biztosítják a sikert a gyorsan változó környezetben. A lista egyszerű és konkrét előírásokat tartalmazott: "Csak repülni a Boeing 737 repülőgépen" és "Ne szolgáljon fel ételt a fedélzeten."
A 25 év alatt a lista nagy része nem változott. Ezek a szabályok egyértelmű és stabil formula a hosszú távú sikerhez. A válságot követően a vállalat elhagyta ezt a rendszert, tudva, hogy valóban működik.
Ezek az alapelvek konkrét, módszertani és következetes, megfelelnek az SMaC kritériumainak (specifikus, módszertani és következetes). A szabályok számos kérdésre vonatkoztak, hosszú ideig alkalmazhatók és különféle helyzetekben alkalmazhatók.
Az évtizedek mesterien fejlesztették ki az SMaC eljárásokat, és csak vészhelyzet esetén igazítják azokat. Ez az állandóság kulcs a meghatározáshoz és a sikerbe vetett bizalomhoz.
A 10X csoportvállalatok nagy köszönetüket adják a kemény munkának és ambíciónak
A sikert nem szabad a jó szerencse vagy esély cselekedeteinek tulajdonítani. A nagy vezetőknek nem kevesebb és nem több szerencséjük van, mint mindenki másnak. Szorgalmasak és ambiciózusak. A tízszeres vezetők a lehető legjobb megtérülést érhetik el szerencséjük révén, és a lehető legtöbb előnyt kihasználják bármilyen lehetőségből.
Példa. Míg a magániskolában tanult, Bill Gates akkoriban ritka alkalom volt arra, hogy számítógépen dolgozzon. Felhívta a Popular Electronics magazin figyelmét egy cikkre, amely inspirálta őt az első termék kifejlesztésére. Gates elhagyta az egyetemet, és egy távoli államba költözött, ahol forradalmi új szoftvertermék fejlesztését kezdte meg. Szinte éjjel-nappal dolgozott, elfelejtette az ételeket és a pihenést. A kemény munka és az ambiciózus segített neki kihozni a legtöbb szerencsét.
A legfontosabb dolog
A legsikeresebb vállalatok nem engedik esélyüknek, hogy ellenőrizzék sorsukat. Gondosan előkészítik, megbízható empirikus adatok alapján hoznak döntéseket, fegyelmezetten betartják a tervet mind jó, mind rossz időben. Egyes tevékenységek következetességének empirikus elemzéssel történő kombinációjának köszönhetően egyes vállalatok stabil kaotust mutatnak a kaotikus modern világban.
Sem a szerencse, sem a fluke nem magyarázza meg, hogy egyes vállalatok miért válnak nagyszerűvé. Minden vállalkozás ugyanolyan szerencsét kap; az egyetlen különbség az, hogy miként kezelik esélyeiket.
Hogyan sikerül néhány vállalat számára a bizonytalansággal szemben?
- Kiszámíthatatlan piaci körülmények között a legsúlyosabb képzettséggel rendelkező vállalatok nyernek.
- A bizonytalanságban sikeres vállalkozásokat az önfegyelem, a megfelelő innováció és a paranoid biztonsági háló iránti vágy különbözteti meg.
Milyen módszerekkel tudják a 10X-es vállalatok a versenyt megelőzni?
- A 10X csoport vállalkozásai maguk állítják fel a feladatokat, és évről évre fegyelmezetten teljesítik azokat, függetlenül a külső körülményektől.
- A 10X vállalatcsoport csak akkor vezet be forradalmi innovációt, ha megvalósíthatósága empirikusan bizonyított.
- Az innovációt össze kell kapcsolni az üzleti fegyelemmel.
- A 10X-es csoport cégeit a „produktív paranoia” különbözteti meg: félnek a legrosszabbtól, és emberre készülnek erre.
- A 10X csoport társaságai hosszú távú és specifikus működési szabályokat dolgoznak ki - ez egy stabil formula a sikerhez.
Hogyan élvezhetik a 10X társaságok a legtöbb szerencsét?
A 10X-es csoportban a kemény munka és az ambíció köszönhetően nagyszerűvé válnak.